Внедрение СМК возлагается, как правило, на консультанта, который начинает работу со знакомства с деятельностью предприятия. Прежде всего выясняется, какую продукцию или услуги поставляет компания на рынок, кто их потребляет, каковы внутренние механизмы продвижения заказов, материалов и полуфабрикатов. Эта информация необходима для составления так называемой «карты процессов верхнего уровня».

Назначение ответственных за внедрение СМК

На основании полученных данных составляется план внедрения СМК. Его подают для ознакомления руководству компании, которое должно утвердить его и принять на себя ответственность по его выполнению. Директор издает приказ, который доводится до сведения всего персонала. Коллектив компании должен быть в курсе того, что на предприятии начата подготовка к внедрению СМК, и принимать в ней непосредственное участие. Приказом назначаются люди, несущие непосредственную ответственность за успех проекта:

1. «Представитель руководства по качеству» (ПРК), который будет куратором проекта по внедрению СМК. Обычно это один из членов администрации, доверенное лицо директора, пользующееся авторитетом среди персонала. На небольших предприятиях с ограниченным штатом сотрудников функции ПРК может взять на себя сам директор, но в крупных компаниях это недопустимо. Обязанности по внедрению СМК обычно возлагают на ответственного сотрудника, зачастую им оказывается Директор по качеству.
2. «Менеджер по качеству» - основной исполнитель, на котором лежит ответственность за проект. Он руководит всеми процессами по внедрению СМК, координирует действия отдельных подразделений. Он же является проводником между персоналом и консультантом, через него проходят 100% информации о проекте. Во время приездов консультанта на предприятие он постоянно находится рядом, впитывая его опыт и знания, повышая свой уровень владения предметом. Процесс внедрения СМК будет проходить успешнее, если должность менеджера по качеству сделают оплачиваемой штатной единицей. В тех компаниях, где работник совмещает обязанности менеджера по качеству с другой деятельностью, реализация проекта с большой вероятностью столкнется с трудностями и проблемами. Экономия в данном случае неуместна. На некоторых предприятиях один и тот же человек может одновременно являться и менеджером по качеству, и Представителем руководства по качеству, но крупные предприятия должны разделять эти должности.
3. На отдельных направлениях деятельности назначаются «ответственные за процесс». Обычно это руководители среднего звена, отвечающие за систематизацию и документирование процессов внедрения СМК на своем уровне.
4. «Внутренние аудиторы СМК» осуществляют проверки успешности внедрения системы менеджмента на предприятии. «Первой скрипкой» среди них является «менеджер по качеству», обладающий наибольшим опытом и компетентностью в вопросах СМК. Остальных аудиторов также лучше обучить из числа действующего персонала. Практика показывает, что оптимальное количество аудиторов – один на 200 сотрудников компании.

После того, как произведено назначение людей на ключевые должности, можно приступать непосредственно к внедрению СМК. Иногда элементы системного подхода уже имеются в структуре управления предприятием, и их можно инкорпорировать в ткань СМК, но это не правило, а скорее исключение.
Каждое предприятие должно пройти собственный путь по внедрению СМК при помощи консультанта, который выполняет обучающую и надзорную функцию. Он может вооружить персонал знаниями по методологии менеджмента качества, оценить достоинства и недостатки проекта, вскрыть ошибки, а иногда – изобличить саботаж. Но работу над проектом должны проделать сами сотрудники во главе со своим руководством.